Nicholas Carr estava certo. E o seu departamento de TI talvez seja a prova final.

Em maio de 2003, a Harvard Business Review publicou o artigo mais odiado da história da tecnologia corporativa: "IT Doesn't Matter", de Nicholas Carr. CIOs se sentiram insultados, fornecedores mobilizaram exércitos de porta-vozes, e até Bill Gates parou o que estava fazendo para rebater. O setor inteiro tratou Carr como herege.

Vinte anos depois, é hora de admitir o desconfortável: o herege estava certo. Só estava adiantado demais para uma indústria que vivia de vender o contrário.

A tese que ninguém quis ouvir

Carr classificou a TI como "tecnologia infraestrutural", da mesma família das ferrovias e da energia elétrica. Essas tecnologias seguem sempre o mesmo roteiro: no início, quem adota primeiro ganha vantagem real. As primeiras fábricas eletrificadas esmagaram as concorrentes a vapor. Depois, a tecnologia barateia, vira ubíqua e deixa de diferenciar qualquer um. Ninguém ganha mercado hoje por "ter eletricidade". Ela é vital, e exatamente por isso é estrategicamente invisível.

Em 2003, a previsão parecia absurda porque a TI ainda cobrava ingresso caro: servidores próprios, licenças milionárias, projetos de implantação que duravam mandatos inteiros. A escassez sustentava a ilusão de diferencial. A nuvem corroeu essa barreira. O SaaS acelerou. E a inteligência artificial generativa terminou o serviço.

A IA é a tomada na parede

A capacidade computacional mais sofisticada já construída pela humanidade, modelos que custaram bilhões para treinar, está disponível para qualquer pessoa por menos que um plano de celular. Muitas vezes de graça. O estudante em Manaus, o empresário no interior de Minas e a multinacional na Faria Lima acessam o mesmo modelo de fronteira. Sem fila, sem projeto de implantação, sem CAPEX, sem comitê.

E aqui vem a pergunta que quase ninguém tem coragem de fazer em voz alta.

Se a tecnologia virou tomada, para que serve o departamento de TI?

No início do século 20, as grandes empresas tinham um cargo hoje impensável: o "vice-presidente de eletricidade". Fazia sentido. Gerar e distribuir energia era complexo, caro e crítico. Quando a eletricidade virou utility, o cargo evaporou. Ninguém sentiu falta. A energia não sumiu das empresas; sumiu do organograma.

O departamento de TI como o conhecemos nasceu da mesma lógica: a tecnologia era escassa, difícil e cara, então precisava de um território próprio, com orçamento próprio, fila própria e linguagem própria. Esse território foi construído sobre uma premissa que a IA acaba de demolir: a de que o negócio não consegue operar tecnologia sozinho.

Hoje, uma analista de marketing constrói em uma tarde a automação que antes esperava seis meses na fila do backlog. Um advogado monta seu próprio agente de análise de contratos conversando em português. O "shadow IT", que a governança passou vinte anos tentando exterminar, deixou de ser desvio e virou o modo padrão de trabalhar. A tecnologia escapou do departamento e se dissolveu no negócio, exatamente como a eletricidade se dissolveu na parede.

O que sobra, e o que vale mais do que nunca

Isso não significa que a função tecnologia morre. Significa que ela se divide em dois destinos opostos.

Quando mil funcionários constroem suas próprias soluções, alguém precisa garantir que isso não vire um incêndio de dados vazados e decisões automatizadas sem dono. Esse alguém é mais estratégico do que qualquer CIO já foi. Só que ele não gerencia um departamento; desenha as regras de um ecossistema. É exatamente o problema que a ontologia do agente e o harness agêntico vêm resolver.

Os críticos de Carr, como John Seely Brown e John Hagel, diziam que o valor da TI estava nos efeitos indiretos, nos processos construídos sobre ela. Tinham razão, e isso reforça o ponto: o Walmart não venceu por ter sistemas, venceu por redesenhar o varejo em torno deles. Com IA é igual. Quem apenas "liga o ChatGPT" não ganha nada. Quem redesenha o negócio com IA no centro ganha tudo. E redesenhar negócio nunca foi tarefa de departamento de TI; sempre foi tarefa de liderança.

A provocação final

Carr aconselhou em 2003: gaste menos, siga em vez de liderar, gerencie riscos. Atualizo o conselho para 2026: não invista para "ter IA", porque isso todos terão até o fim do ano. Invista no que a IA não comoditiza:

E faça a si mesmo a pergunta que Carr faria hoje: se a tecnologia virou eletricidade, seu departamento de TI é a rede elétrica ou é o vice-presidente de eletricidade esperando o memorando?

A luz não deixou de importar quando virou tomada. Importou tanto que saiu da estratégia e entrou na infraestrutura da vida. A IA está fazendo o mesmo trajeto, em velocidade recorde. A única dúvida é quantos organogramas ela vai levar junto.